供應鏈架構(gòu)有三種最重要的應用場景。

第一個場景是“初始架構(gòu)”，即從零開始架構(gòu)。

在業(yè)務還沒有正式運作前，在創(chuàng)業(yè)還處于創(chuàng)意階段時，就把供應鏈思想帶入業(yè)務規(guī)劃中，對供應鏈進行系統(tǒng)性架構(gòu)。“初始架構(gòu)”的關(guān)鍵原則是“以終為始”。在這個場景中，因為沒有任何歷史負擔，供應鏈架構(gòu)師可以大膽假設、小心論證，以終為始，建立起產(chǎn)品、營銷、供應鏈三者相互支撐的牢固三角形。

一出發(fā)就走對了方向，可以在企業(yè)的發(fā)展初期少走很多彎路！

例如，小米在創(chuàng)業(yè)初期，雷軍就對供應鏈投入了相當?shù)年P(guān)注度，每周親自主導產(chǎn)銷協(xié)同會議（S&OP），督促銷售、市場、采購、研發(fā)等團隊相互密切配合，形成合力，在群雄并立的手機市場中殺出了一條血路；相比之下，羅永浩在創(chuàng)立錘子手機時，對供應鏈缺乏足夠的重視度，直到錘子手機深陷供應鏈困擾時，他才坦言自己過去以為做好產(chǎn)品就足夠了，沒想到供應鏈那里還有個巨大的坑！

事實上，大多數(shù)的業(yè)務在初期發(fā)展時，創(chuàng)業(yè)者都錯失了“初始架構(gòu)”的最佳機會。當然，這里面有的是因為缺少時間：市場機會稍縱即逝，競爭對手如狼似虎，創(chuàng)業(yè)者最重要的是思考如何活下來，而無暇進行全局性規(guī)劃。

還有的是因為缺少人才：沒有遇到對的人，再加上業(yè)務快速奔跑，創(chuàng)業(yè)者只能硬著頭皮上，先把能做的事情做起來，供應鏈的問題只有等到業(yè)務跑起來后、人員齊備后再來逐步完善！

不論是有意識，亦或是毫無概念，在業(yè)務發(fā)展初期，對于供應鏈的忽視，都會讓創(chuàng)業(yè)者在后期為此付出成倍的努力作為代價！當然，相比活下來而言，一缺時間、二缺人才，讓業(yè)務先行，有時候也是不得已而為之。只是，在有條件的情況下，“初始架構(gòu)”是絕對不能跳過的關(guān)鍵步驟！

第二個場景是“迭代架構(gòu)”，即小步快跑、及時復盤，讓供應鏈架構(gòu)始終處于能夠領(lǐng)先業(yè)務至少半步的狀態(tài)。

市場環(huán)境會發(fā)生變化、競爭對手會調(diào)整策略、自身能力也在不斷演進，“初始架構(gòu)”不可能一勞永逸，企業(yè)應當及時對供應鏈進行調(diào)整，以保持供應鏈發(fā)展的前瞻性。

“領(lǐng)先半步”是供應鏈“迭代架構(gòu)”的關(guān)鍵原則。供應鏈的建設和調(diào)整往往耗時耗力，甚至需要投入巨大的資金，有時還需要對軟件硬件進行調(diào)整，因此需要時刻保持領(lǐng)先業(yè)務至少半步，而不至于拖累業(yè)務的發(fā)展。

其實，“初始架構(gòu)”和“迭代架構(gòu)”應該成為“最佳拍檔”！

“初始架構(gòu)”沒有包袱，可以以終為始，目光長遠，把供應鏈的長遠目標和路徑定義出來。在此基礎上，設置“迭代架構(gòu)”的復盤機制，每隔半年或者一年對“初始架構(gòu)”所設定的路徑目標Roadmap進行檢視，確認目標達成情況，并及時進行調(diào)整，以確保大方向的正確性，也可以保證供應鏈架構(gòu)的適度靈活性。

第三個場景是“變革架構(gòu)”，即對供應鏈進行顛覆式變革，重塑供應鏈的DNA。

“變革架構(gòu)”是最難、最復雜的架構(gòu)場景。因為供應鏈的變革架構(gòu)，往往到了積重難返、不得不變的狀態(tài)。不變則死，變則還有一線生機！并且，供應鏈的變革，往往不是局部變革，而是端到端的系統(tǒng)變革，不僅涉及到內(nèi)部的相關(guān)部門，還涉及到上下游的聯(lián)動關(guān)系，其復雜度可想而知。

因此，企業(yè)進行供應鏈的“變革架構(gòu)”時，需要擁有“三心二意”。當然，此“三心二意”非彼“三心二意”，這里的“三心”指的是“決心”、“同心”和“狠心”，“二意”指的是“意識”和“意圖”。

進行變革架構(gòu)前，首先需要有足夠的決心！這個決心，特指的是高層的決心，是公司的創(chuàng)始人或者高層具備“黃沙百戰(zhàn)穿金甲，不破樓蘭終不還”的決心。供應鏈的變革，來自方方面面的阻力會時不時跳出來騷擾高層的心智。沒有這個決心，意志不夠堅定，很容易被各種各樣的聲音所迷惑。高層一旦內(nèi)心動搖了，變革離“功虧一簣”就不遠了！

其次要做到上下同心！僅有高層的決心是不夠的，如果上下不能同心。高層再堅決，中層不給力，基層的動作也會變形。

如何做到上下同心呢？需要我們搭建“供應鏈的意識和共識”并定義“明確的意圖和步驟”，即所謂的“二意”。

供應鏈的意識和共識，不是說有就有的，它的建立，往往需要一個過程，需要供應鏈架構(gòu)師堅持不懈地進行宣導和培訓。在歐美企業(yè)，由于供應鏈管理的基礎培訓比較完善，企業(yè)的供應鏈相對成熟，供應鏈的意識是融入到每個管理者的血液中的，是通過日復一日的培訓和宣導建立起來的，并不需要額外為了變革項目來花費太多的時間進行突擊式的、臨時抱佛腳的宣導。

但是在中國，變革項目推進前，我們必須進行全員的宣導和培訓，甚至需要讓它們貫穿在整個項目的各個階段，確保思想意識的統(tǒng)一。并且，對于其中部分重要的宣導培訓，還需要企業(yè)的高管親自參與，無論是表決心也好，表態(tài)度也好，都能夠激勵中層和基層帶著積極的心態(tài)來參與和學習。

明確的意圖和步驟，是需要通過中層的共創(chuàng)建立起來的。高層負責定戰(zhàn)略，中層負責定具體的策略和實施步驟，各有側(cè)重點。為什么需要共創(chuàng)，因為如果不是共創(chuàng)出來的方案，執(zhí)行過程就無法得到各部門的支持。

建立“供應鏈的意識和共識”是務虛，定義出“明確的意圖和步驟”是務實。一虛一實，才能夠做到上下同心。

在現(xiàn)實工作中，我們往往忽略了“二意”的重要性：沒有進行足夠的宣導和培訓；在中層的宣導會上，沒有邀請到高層來站臺；也缺少共創(chuàng)的過程。這些問題導致了上下的不同心，項目無法推進落地。

當然，在很多情況下，即便擁有了決心和同心，依然會遇到“持不同意見者”！這些不同意見者，往往是變革的最大阻力。

我們不能說不同意見者的話就毫無意義，在共創(chuàng)階段，不同意見者的聲音需要被很好地傾聽和回應，這對項目的策略規(guī)劃會帶來很多積極正面的促進作用。

但是，一旦共創(chuàng)完成，明確了實施的步驟，那么，“持不同意見者”就應當保留自己的意見，全力支持項目的推進。如果依然橫加阻撓，那么變革項目的負責人此事就應當拿出第三個心，即“狠心”出來：亮出尚方寶劍，迅速處理“不同意見者”，以穩(wěn)定軍心，確保項目方向不受影響。

供應鏈架構(gòu)的三種典型應用場景，初始架構(gòu)、迭代架構(gòu)和變革架構(gòu)，如何應用和落地，需要不同的策略和方法。

作者|施云

來源|供應鏈架構(gòu)師